ファミリー 引越のカギはこれだ
悲観することなどさらさらない。
恐らく、多くの企業がレベル２の段階にあると思われる。
それなら、他社よりも先にレベル３に上がればよいのである。
また、まだやることがいっぱいあるなと思えばよいのである。
物流コスト削減余地がたくさんあるといって喜べばよいのだ。
もちろん、高いレベルに入った企業は、大いに胸を張っていただきたい。
いずれにしろ、すべての企業のさらなるレベルアップを期待したい。
あなたの会社はどのレベルに入りましたか企業によってバラバラな現在の物流さて、自社の管理レベルがわかったとして、それを上げるためにどう取り組んだらよいのであろうか。
具体的に何をすればよいかについては次以降で説明する。
そこで、ここでは、それ以前に、物流管理を行うにあたって理解しておくことが必要と思われる点についていくつか述べてみたい。
次以降に進む前の頭のストレッチングのようなものである。
そんなの必要ないと思われる方は、ここを飛ばして先に進まれても何ら差し支えない。
改めていうまでもないが、物流を見たり、検討したり、考えるにあたってポイントになるのは、物流を規制している「制約条件」である。
よくご存知のように、物流を発生させているのは物流部門ではない。
物流は、生産や仕入、営業といった活動の結果として発生する。
これらの活動は、物流部門としてはコントロールできないのが一般的である。
このような物流部門としてコントロールできない活動が物流を発生させているという事実は、これら他部門の活動のあり方を制約条件として物流が成り立っていることを意味している。
まず、企業内において物流はどう位置付けられているかという基本中の基本から入りたい。
この位置付けを理解することが管理をスムースに進めるために必要と思われるからである。
つまり、物流管理の難しさは、物流部門みずからの管理対象が、みずから生み出したものではないというところにある。
物流部門が自身の論理を貫徹しようとすれば、必ず制約条件の壁に阻まれる。
これが物流管理の原点である。
つまり、物流は、物流の論理と制約条件のはざまで形成されているということである。
それゆえ、この制約条件をどう認識し、それにどう対処するかにより、物流の姿は変わってくる。
このことは、よくいわれる企業間の「物流格差」はこの制約条件への対処の仕方で発生しているということを意味するのである。
したがって、制約条件をより多く排除している物流が先進的な物流ということになる。
たとえば、いまここに「工場倉庫←物流センター（倉庫）←問屋倉庫」といった物流の流れがあったとする。
メーカー物流の典型的なパターンであり、どのメーカーでも恐らくこんな流れになっている。
しかし、実際にその内容を詳細に比べてみると、一見すると同じ流れでも、企業によって大きな違いがあることがわかる。
たとえば物流センター（倉庫）の数を見ても大きな違いが存在する。
同じ業界でも、数カ所のところもあれば十数カ所のところもある。
中には一○○カ所を超えるところもある。
同じ商売をやっているのに物流センターの数にそれだけの違いが出てしまう。
このような物流センターの数の違いは、必然的に工場倉庫から物流センターへの輸送の仕方の違いとなってあらわれる。
輸送手段、輸送規模、輸送頻度等、すべてに差が出ることになる。
これが物流格差につながる。
また、たとえ物流センターの数は類似していたとしても、そこを移動し、保管している在庫に目をやると、ここでも大きな違いが見られるはずである。
少量の在庫で済んでいるところもあれば、大量の在庫が動き回っている企業もある。
このように、一見すると同じような流れに見えるが、その内実を探ると大きな格差があるというのが物流の大きな特徴である。
なぜこのような違いが出るのかといえば、それは制約条件をどこまでクリアできるかどうかによるのである。
たとえば、物流センターや倉庫の数は、物流の論理でいえば、本来少ないのがよい。
ところが、なくしたり少なくすることに社内で抵抗があれば、集約したくともできない。
また、社内に抵抗はなくても、顧客が短いリードタイムでの納品を要求すれば、ここでも集約には限界が出る。
つまり、営業部門、営業政策が制約条件となって物流センターの数が決まっているわけである。
これからの物流管理の考え方もう一度考えてみよう「物流部門の役割」すでに何度も述べているように、在庫も同じである。
物流部門が在庫をコントロールできれば、可能な限り必要最小限の在庫移動で済む可能性があるが、在庫の手配を営業部門で行っていたり、工場側が押し込んだりしている場合は、多くの在庫が動かされることは避けられない。
物流のいまある姿は、このような制約条件とのせめぎ合いの中での「妥協の結果」として存在しているのである。
物流管理を行うにあたって、最低限必要な認識は、この妥協の結果としての「いまある物流」を当たり前の姿として位置付けてはいけないということである。
いまだせめぎ合いの途上にあるとの認識を常に持つことが必要である。
妥協の結果の状態を当たり前だと考えてしまったら、もはや進展はない。
物流コストの削減は期待できない。
物流コストの削減は、あるべき方向に進む中にしか生まれないからである。
つまり、物流部門の役割は、いまある物流をいかにローコストで行うかではなく、いまある物流からあるべき方向に向かっていかに進めるかを考えることにこそあるのである。
そのあるべき方向が、先に見た物流レベル区分である。
最適化に向けた取り組みである。
この取り組みは、まさに「制約条件」を排除していくことを意味する。
そのために、具体的にどうすればよいかについては次以降に譲るが、ポイントは、これまでコントロール物流の最適化に向かうにあたって、常に頭に置いておくべきことは「物流管理とは、物流をやらないで済ますためのマネジメントであり、物流を小さくすることがわれわれの役割だ」という認識である。
この認識の有無は、物流センターについての理解に端的にあらわれる。
本来的には、物流センターなどなしで物流を行うことを考えるのが、物流部門のはずである。
メーカーでいえば、物流センターなど介さずに工場から直接、顧客やユーザーに届けるのが物流の論理としては最も望ましい。
ところが、現実はどうであろうか。
ある会社で物流センターを新設するときに、その会社の物流部長が「どうせ作るなら大きく、立派なものを作ろう」といったということを聞いたことがある。
まさに耳を疑う言葉である。
物流センターは、作れば作るほど、物流コストはかさむ。
物流センターを作って物流コストが下がることなど、論理的にありえない。
そもそも、物流センターは、コスト高になるのを承知の上で顧客の要求に応えるために、できなかった領域にどう切り込むかという点にある。
ここで必要になる武器が「数字」である。
言葉でやりあっている限り、「力関係」から抜け出せない。
力関係になれば、物流部門に勝ち目はない。
最適化に向けた取り組みは、常に「数字をベースにしたマネジメント」という形を取ることを改めて強調しておきたい。
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